Les experts dans ce domaine citent souvent les cultures “mauvaises” ou “toxiques” comme la cause profonde des principales défaillances prudentielles et de conduite dans les services financiers au cours des dernières années, de la crise financière de 2008 à la fixation des taux du Libor, en passant par la vente de PPI et les transactions frauduleuses. Cependant, alors que le lien entre une culture organisationnelle médiocre et les mauvais résultats bancaires est souvent discuté, il y a étonnamment peu de recherches qui ont étudié ce lien de manière empirique. Cela est principalement dû aux difficultés de mesure – identifier une mauvaise culture bancaire avant une crise présente des défis considérables.
La culture est un élément amorphe. La culture façonne la façon dont le personnel agit, ou n’agit pas, au quotidien, et elle peut être façonnée elle-même par des personnes influentes à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Une bonne culture n’est peut-être pas une panacée pour les nombreux maux des banques. Cependant, une culture efficace peut servir de colle, elle lie des éléments tels que la gouvernance, la gestion des risques, la conformité, les systèmes et contrôles de haut niveau, et les rend plus forts. L’évidence d’un problème culturel est visible dans les dommages financiers et de réputation que le secteur s’est infligé à lui-même. La prise de risques excessifs a infligé des pertes catastrophiques à l’industrie. La vente agressive conduit à diverses limites réglementaires et de conformité.
Les chercheurs et les régulateurs s’appuient généralement sur des enquêtes auprès du personnel et des entretiens avec les membres du conseil d’administration et les cadres supérieurs pour évaluer la culture organisationnelle. La recherche en sciences comportementales suggère que ces sources ne sont généralement pas fiables. Il y a plusieurs raisons à cela. Premièrement, les enquêtes et les entretiens se prêtent à la gestion des impressions, c’est-à-dire à des tentatives délibérées de la part des personnes examinées de créer une perception favorable qui peut être en contradiction avec la réalité. Deuxièmement, et de manière moins intentionnelle, les employés intégrés dans des organisations particulières ont tendance à considérer leur contexte culturel comme “normal” alors qu’en fait, il peut être anormal et spécifique à cette entreprise. Cela peut faire des employés des témoins peu fiables, même s’ils s’engagent à révéler la vérité sur la culture de leur entreprise. En effet, comme la culture façonne la façon dont les gens répondent aux enquêtes, il n’est pas évident de savoir si les réponses sont des perceptions ou des produits de la culture. De même, les employés, qui se livrent à des actes contraires à l’éthique ou risqués, se considèrent rarement comme tels, les personnes justifiant de tels actes (par exemple, gonfler les résultats) comme étant utiles à l’institution. Enfin, les enquêtes et les entretiens avec le personnel ont tendance à ne pas être représentatifs de l’ensemble du personnel – des pans importants d’une organisation, par exemple les cadres supérieurs ou les employés désengagés, s’abstiennent généralement de se déclarer, ce qui peut fausser les résultats.
Compte tenu de ces problèmes liés aux mesures auto déclarées de la culture organisationnelle, une littérature naissante a émergé, qui utilise des données glanées de manière discrète. Par exemple, des études récentes ont analysé les évaluations en ligne du lieu de travail des employés (Corritore et al., 2019 ; Moniz et Jong, 2014), les communications internes par courriel (Goldberg et al., 2016 ; Srivastava et al., 2018), les publications du rapport annuel (Fiordelisi et Ricci, 2014 ; Gupta et Owusu, 2019 ; Nguyen et al., 2019) et d’autres divulgations textuelles, par exemple les sites Web des entreprises (Grennan, 2019a). Bien que ces études représentent des avancées dans l’évaluation de la culture organisationnelle, elles ne sont pas sans limites. La culture organisationnelle, étant distribuée et omniprésente, il est peu probable qu’elle puisse être appréhendée par une seule mesure isolée. Par exemple, un aperçu détaillé des valeurs d’unités spécifiques ou de types de comportement généralement étudiés par le biais d’enquêtes peut être difficile à détecter avec des données provenant d’une seule source (par exemple, les transcriptions d’appels d’apprentissage ou les évaluations en ligne des employés qui ne représentent qu’un petit échantillon de la population d’une organisation). Au lieu de cela, il est nécessaire de disposer d’une batterie de mesures sondant différents aspects et niveaux de l’organisation.
Le terme “mesure discrète” a été inventé par Webb et al. (1966) pour décrire la valeur de l’utilisation de méthodologies non réactives – où les données sont collectées et analysées sans impliquer les participants. Le principal avantage des mesures discrètes est que, par rapport à des méthodologies telles que les enquêtes où “les processus impliqués dans la mesure affectent la valeur obtenue pour la variable” (Sechrest et Phillips, 1979, p. 3), des questions telles que la désirabilité sociale des réponses et les effets de l’observateur peuvent être traitées (Webb et al., 1966). S’appuyant sur cette base, Reader et al. (2020) définissent le concept d’un “indicateur discret de culture” (IC) et procèdent à un examen systématique de la littérature universitaire, qui utilise des mesures discrètes. Un ICE fait référence à une mesure unique de la culture organisationnelle basée sur des données collectées sans impliquer les employés. Mesurer la culture de cette manière répond au constat de psychologie sociale selon lequel, tout comme les attitudes ne correspondent pas nécessairement au comportement (Wicker, 1969), les valeurs et les normes épousées par les membres d’une institution ne correspondent pas nécessairement aux pratiques (Hill et al., 2014). En s’appuyant sur des données naturelles, souvent collectées de manière anonyme dans l’ensemble d’une institution (par exemple, les évaluations en ligne des employés), extemporanées (par exemple, les cadres répondant aux questions lors d’une conférence téléphonique sur les résultats) et révélatrices des valeurs (par exemple, les systèmes de récompense institutionnels), les analyses de la culture sont ancrées dans les instanciations des valeurs organisationnelles plutôt que dans les évaluations. Cela, intuitivement, semble plus utile pour capturer des données sur les pratiques qui sont associées à de mauvais résultats. Par exemple, dans une organisation où il existe des conditions qui créent des risques (par exemple, l’acceptation d’une conduite non éthique, une mauvaise gestion de la main-d’œuvre), il peut être difficile d’obtenir l’accès pour entreprendre une enquête complète auprès des employés, et les biais de déclaration influenceront probablement les données recueillies.
Parmi les exemples de CIU, citons : i) les mesures de la qualité des données (MQD) dérivées des déclarations réglementaires ; ii) les données sur la diversité provenant de la base de données des personnes approuvées ; iii) les rapports sur les plaintes des clients ; iv) les dénonciations obtenues des services de renseignements ; v) les rapports sur les cas de fraude interne et leurs coûts ; et vi) les informations sur le bilan et les besoins en capitaux.
La mesure de la culture dans les services financiers présente vraisemblablement des confusions similaires, par exemple dans les organisations ayant des problèmes de comportement, et peut donc être particulièrement utile pour détecter les cultures bancaires problématiques. Par conséquent, les CIU peuvent avoir des implications pratiques pour les régulateurs bancaires, entre autres, parties prenantes et observateurs du marché. Les superviseurs sont souvent intéressés par la surveillance de la culture organisationnelle en tant que baromètre de leur sécurité et de leur solidité, et les CIU sont donc susceptibles d’être prometteurs.
Les décideurs, les régulateurs financiers et les observateurs du marché estiment depuis un certain temps que la culture organisationnelle est un facteur important des résultats prudentiels. Le défi a été de savoir comment mesurer efficacement la culture. Traditionnellement, les informations sur la culture bancaire sont recueillies à partir des déclarations des employés. Cependant, ces derniers sont connus pour avoir des limites, comme indiqué précédemment. L’UIC a contribué à combiner une approche conceptuelle unique avec de multiples sources de données pour mesurer la culture organisationnelle de manière discrète. Plutôt que d’interroger les employés de banque, en leur demandant de “nous montrer” la culture de leur banque, cette méthode a interrogé des données, qui donnent un aperçu des différentes dimensions de la culture, de la qualité et du retard de leurs rapports réglementaires, au volume et au traitement des plaintes des clients. Il est important de noter que les sources, qui ont été examinées dans cette méthode, sont plus directement liées à leur dimension culturelle respective que ce qui est typique dans les études antérieures utilisant des données discrètes. Pour notre juridiction, si nous pouvons obtenir de telles données, il est facile de découvrir qu’une culture médiocre entraîne un risque bancaire plus important, comme le veut l’hypothèse.
Contribution de –
Dr.Chiragra Chakrabarty
CEO-KATIC CONSULTING LTD
*Les opinions exprimées sont personnelles.
